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萬達流血事件-凸顯商業地產營銷軟肋

發布時間:2019-06-17 15:35:32 已有: 人閱讀

  2000年5月17日,萬達集團召開了一個他們后來稱之為萬達“遵義會議”的董事會會議,并決定要“兩條腿走路”,一曰住宅地產,一曰商業地產。王健林選擇商業地產理由是————住宅開發的方式是賣了房子收錢,品牌難以延續、資產難以增值。而建設MALL這樣的商業物業,一則可以出售獲利,二則可以以出租或其他經營方式獲得長期的利潤回報。而實踐證明,香港的幾大地產巨頭,無一不是將主要經營方向之一用于幾十年來積攢的巨量商業物業,在經營過程中讓資產成倍增長。

  如何讓這閃爍著理想色彩的“商業地產戰略”落地?王健林深切的明白,這在實際操作中需要克服巨大的障礙。因為商業地產更重要的是經營,萬達除了具備品牌優勢外,在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零。于是,王健林想到了“借船出海”。

  這是萬達獨創的訂單商業地產開發模式———即預先與世界500強企業簽訂聯合發展協議,得到其租賃項目的承諾后才進入實質開發。目前萬達正集中開發萬達商業廣場和shopping—mall兩個系列產品,其中商業廣場每個占地約1·5萬平方米土地,

  建筑面積在5萬平方米左右,大多在城市中心地段,由超市、家具、專賣店等組合而成。另一系列shopping—mall每個占地大約5萬平方米土地,建筑面積在10萬平方米左右,由超市、 大洋百貨、家具、專賣店等組合而成,一般在每個項目中有5個主力店。

  這種“地產大鱷+商業巨頭”戰略伙伴組合的營銷模式好處顯而易見:對于萬達集團而言,與這種外資零售業巨頭結伴而行,不僅轉嫁了投資開發購物廣場可能存在的風險,而且極大地提高了購物廣場的知名度。此外,商業地產做到了強強聯手,通過各種品牌組合,產生經營優勢,有效控制了經營風險,增強了業主的投資信心。如有專家分析,長春購物廣場年回報率12%,8年即可收回投資,因此售價競創下每平方米四萬多元的天價。

  就這樣,一個在業界看來多少帶有些“烏托邦”色彩的“”營銷模式,被大連萬達堅韌不拔地開始在全國各地大批量的拷貝。目前,萬達集團已和世界500強企業沃爾瑪、、百安居、歐倍德等簽訂了聯合發展協議。而自2000年6月以來,萬達已與16個城市達成了開發建設商業廣場的協議。以后萬達商業廣場將以每年5~10個的數量遞增。從2002年11月開始,這些廣場將陸續開業,到2004年,將會有30個以上冠以“萬達”大名的商業廣場或ShoppingMall在全國大中城市出現。

  一切都按預定節拍有條不紊地進行!但系統進入微觀的操作層面,長期潛伏在商業地產營銷界的死穴就浮現了!

  “萬達·沃爾瑪”流血事件只是一個縮影!其故事的發生背景是————一場以MALL為競爭主力的商業時代正以摧枯拉朽之勢呼嘯而來!

  2002年,抵擋不住造MALL的,各路商業諸侯操持著不同的利器開始在MALL的麥田里跑馬圈地。據不完全統計,未來三年,珠三角將誕生15個面積10萬—60萬平方米的MALL。與此同時,這股造MALL之風由南吹到北,華南MALL副總黃海濤私下統計,目前,有200多個面積在10萬平方米、動輒數十億的資金投入的MALL項目正在全國范圍內上馬。

  對于第二輪造MALL,曾經締造天河城輝煌的歐小衛認為,不能簡單地斥之為“盲目跟風”。第一,其是時代發展的產物,是珠三角經濟發展、城市發育和民生水平達到一定階段的產物。第二,它是房地產業謀求轉型的利益驅動行為。房地產目前已進入微利時代,不少房地產做成了“房地慘”,新的利潤源在哪里?地產商發現還剩下商用物業這一塊蛋糕。

  而曾先后搗騰過珠三角眾多MALL項目的專業策劃人周穎舟認為,目前關鍵的問題是,民營資本同樣對風險意識嚴重不足,對MALL的復雜性和困難度認識嚴重不足。很多地產商完全是利益驅動,持一種短期投機心態,他們遠沒有意識到商業地產與住宅地產最大的區別是:不能進行滾動開發。而一個MALL的設計牽涉到4萬個零部件,生命周期很長,關鍵是你能等多久,能熬多久?

  在目前的商業地產營銷界,大連萬達因其獨創的營銷模式備受業界關注,也引來眾多民間投資者蠢蠢欲動。但危機亦無處不在———大連萬達目前迅速布局的多個項目其實都處于賣想象空間的階段,實際操作中存在很多沖突未有解決,且能否經得起市場考驗還有待時日考證。而在這個過程中,只要有一個項目開業出現危機,可能導致整個萬達系在銷售市場的全盤崩潰。

  當然,作為商業地產的勇敢探索者,長春流血事件不過是萬達長征路上的一個小插曲。但尚未成功,同志還需努力。我們期待在這番造MALL的麥田里,大連萬達能早日找到破解商業地產營銷死穴的良方!

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